FuturaMed GmbH

Herbert-M. Pichler und Tilmann Götzner hatten beide langjährige operative Erfahrung in der Führung von Kliniken gesammelt, bevor sie die FuturaMed GmbH gründeten. Bei ihrer täglichen Arbeit wurde damals schnell deutlich, dass gerade Budgetverhandlungen, Krankenhausfinanzierung und regulatorische Anforderungen immer komplexer wurden. Heute unterstützt das auf Klinikmanagement spezialisierte Beratungsunternehmen mit Sitz in München seit über 30 Jahren Krankenhäuser und Gesundheitsunternehmen.

„Wir sind Klinikberater, die Klinikalltag nicht nur von außen erklären, sondern selbst mittendrin stecken“, erklärt Geschäftsführer Tilmann Götzner. „Wir können Excel und Stationsflur. Das ist unsere Stärke.“ Viele seiner Berater kommen direkt aus dem Gesundheitswesen oder arbeiten operativ mit Kliniken zusammen. Daher können sie auf Augenhöhe mit ihren Kunden reden, weil sie die Probleme nicht nur theoretisch nachvollziehen, sondern aus eigener Erfahrung kennen. Diese operative Nähe macht die Beratung auch strategisch stärker, ist Götzner überzeugt: Wer im Detail versteht, wo Leistungen entstehen, wie sie dokumentiert, kodiert und abgerechnet werden, kann auch in Budgetverhandlungen deutlich fundierter argumentieren.

Widerspruch nutzen

Eine gewisse Reibung gehört für die Berater zum Alltag. Götzner nennt als Beispiel neue Vorgaben im Finanzierungssystem. Intern muss dann geklärt werden: Was bedeutet das für die Kunden? Wie lässt sich das auslegen? Was ist in einer Entgeltverhandlung realistisch durchsetzbar? Auch mit den Kostenträgern wird fachlich hart diskutiert, denn FuturaMed vertritt in Entgeltverhandlungen die Interessen der Kunden. Und manchmal gibt es auch Kontroversen mit dem Kunden. Dann ist es Aufgabe der Berater, gemeinsam eine tragfähige Alternative zu entwickeln. „Genau darin sehen wir gute Beratung: Widerspruch nicht zu vermeiden, sondern ihn so zu nutzen, dass am Ende eine Lösung entsteht, die fachlich, wirtschaftlich und praktisch trägt“, sagt Tilmann Götzner.

Weichen langfristig stellen

Als größte Herausforderung sieht der Geschäftsführer die Reformgeschwindigkeit: Teilweise verändern neue Vorgaben innerhalb weniger Wochen komplette Planungsgrundlagen. Das betrifft dann oft nicht nur die Strategie, sondern auch Personal, Erlöse, Strukturen und manchmal sogar die Zukunft einzelner Fachabteilungen. „Unsere Rolle verändert sich vom klassischen Berater immer stärker zum strategischen Sparringspartner, der schnell einordnet, Szenarien durchrechnet und mit der Klinik gemeinsam entscheidet, was jetzt konkret zu tun ist und welche Weichen langfristig gestellt werden müssen“, sagt Götzner.